【成功法则2】小应该做大。小公司想要发展，就要学做大。关键就在快快学会怎么利用新工具，参与全球竞合，把事业搞得更远、更快、更广、更深。

　　我的一位朋友Fadi　　Ghandour是Aramex的共同创始人兼CEO。Aramex是阿拉伯世界的第一家本土快递，也是唯一在NASDAQ上市过的阿拉伯企业。Ghandour家族是黎巴嫩人，1960年代移至约旦，其父是皇家约旦航空的创始人，Fadi　　Ghandour可以说是生来就懂空运。从美国华盛顿大学毕业不久，他回国就看见一个大商机。1982年，他跟朋友筹了一些钱，创办一家迷你的FedEx，在中东搞快递。当时的阿拉伯世界只有一家全球性快递公司即DHL。Fadi去找当时在中东没设点的美商，如FedEx和Airborne　　Express，说可以当他们的加盟商。阿拉伯人的公司最懂中东，晓得如何克服中东特有的种种不便。Airborne有正面反应，Fadi就利用这一点建立业务，把一些货运小公司购并或进行结盟，由埃及到土耳其，一直到印度、巴基斯坦，伊朗，创造出自己的地区网络。Airborne不像Fedex那么有钱，可在全球设点，所以Airborne聚集大约四十家像Aramex的区域供货商，组成一个虚拟的全球快递网。加盟商取得的，是全球快递网中的一席之地，有可跟FedEx或DHL一较长短的电脑化查询系统。当时他们靠自己是不可能有这两样的。

　　Aramex是Airborne系统的第一个外部采用者。Aramex的员工把系统用熟练，就被Airborne请去，到全世界去为加盟商做系统安装及员工训练。后来Airborne买下Aramex9%的股份，将双方关系变得更紧密。

　　一切运作顺早，Aramex主宰了整个阿拉伯世界的快递市场，生意兴隆。1997年，Aramex在Nasdaq上市，成长到年营收近两亿美元，员工3200人，业务全是来自民间，这在阿拉伯世界是极不寻常的。2002年，Fadi　　Ghandour找了一家杜拜的私募基金，把Aramex私有化。　　他当时不晓得，这一步的同时世界也正在抹平。他突然发现，自己不仅有能力做新的事情，还必须做以前做梦都没想过的事。他第一次感受到“世界是平的”是在2003年。Airborne居然被DHL收购了。Airborne宣布，自2004年1月1日起，本来的加盟伙伴便不能再使用其查件系统。再会了，大家自求多福吧。

　　世界的抹平让Airborne这个大块头可以变平一点，也让Aramex这个小块头可以往上一步，取代大块头。在Airborne宣布接受购并，解散联盟时，Fadi　　Ghandour就召集主要加盟伙伴在伦敦开会。做的第一件事情就是成立新联盟。Aramex保证研发新的基于互联网平台的查件系统，在Airborne的系统关掉以前就会建好，开始运作。

　　这等于是宣布，Aramex这个小鼠要取代大象了。他的小公司不仅可以在阿曼做Airborne在西雅图做的相同的事，他还会去找更多的全球伙伴，填满Airborne所留下的洞。他在招商时说，　　他聘用约旦的人才做一切后勤，成本只会是聘用欧美人才的零头。Aramex不是联盟里最大的公司，但他取得了主导权。

　　如何反应这么快，靠三大汇流。

　　首先，约旦年轻一代的软件与工业工程师已经成年，步入铲平的竞技场。他们发现，一切可以用来做大事的合作工具，他们手边都有，跟Airborne在西雅图手边的完全一样。工具要怎么用，全凭他们的精力与想象力。事实上，通过互联网为加盟伙伴做后勤，比大家各自与西雅图连线有效率多了。像Airborne那种中央管理式的架构，要改过来与互联网连线，反而吃力。

    其次，Aramex没有旧时代留下来的过时系统需要更新，可以直接上网，运用最新的科技。互联网让Aramex做大。大公司花几百万做出来的庞大系统，Aramex花小钱就能做出来。2004年1月，Aramex上线，衔接得毫无瑕疵。Aramex用的是互联网平台，都不必Aramex派人去安装，也不必去加盟商做实地训练。加盟商都可以通过Aramex的系统在网上建立自己的客户资料库，进行自己的追件查件，做这个新的虚拟全球货运网的一分子。如今，Aramex有了四十多家加盟伙伴。