现实中，我国还缺乏真正意义上支持民办高校的出资人。目前大多数民办高校主要靠学费来支撑，而不是靠某个经济产业来支撑。尽管人们一再呼吁国家和政府部门应予以民办高校资助，但从我国目前国家财政收入的状况来看，这一现象在近期内难以改变。从目前的经济发展水平来看，民办高校希望在收费标准上有一个大幅度的提高，这也是不现实。当然，民办高校的贷款非常困难也是一个不争的现实。

　　对资金的强烈渴求，使民办高校的举办者会产生迫切的危机感，他们常常抑制不住扩张的冲动，以企求用简单的学生数量规模扩张来解决资金问题。

　　同时，人们对教育的强烈需求，也给民办高校发展创造了广阔的发展空间和提供了一个天然的机遇。而这一机遇也往往会被理解为一种特别的诱惑而使举办者产生规模扩张的冲动。

　　两个原因推动下的“冲动”，往往让举办者进入一个无限制规模带来的非理性认识和行为的怪圈——在校生规模越大，资金越多，硬化不动产也越多，资金链条就越脆弱；因此，在经营管理风险也越大时，又再次迫使举办者寻求不断扩张的机会。但简单的规模扩张又不是一个良方，它会使学校进入经营管理的死结。所以，民办高校如果不在办学思路及广辟财源方面走出一条全新的道路，经费不足的问题将永远难以解决。

　　从更深层次意义上说，民办高校的危机主要是办学人理念的危机，即在相当一部分民办高校的领导者和管理者之中，对高等教育理论及教育发展的基本规律、国际教育大视野等重大问题的理论储备明显不足。许多民办高校仅是在热情与市场刺激作用下发展起来的。

　　冲动可以产生热情，长久的热情需要战略眼光。如何让民办高校办好、办出特色、活长久？在今天特别要强调办学人要力求做一个懂教育、识政治、善协调的战略家，做一个好掌舵人，即一个有远大教育目标的人，有现代化意识的人、有规范化管理素质的人、想要钱又不要钱的人。也就是说事业可以是家族的，但经营管理却不能是家族的。家族式管理、纯企业式目标和管理运作机制及方式，不适应现代教育制度的建立。

　　中国民办高校要强化“知本家”和资本家的结合，两者的利益联盟将使学校牢固地建立在民办教育发展的基本规律上而可以持续地良性发展。

　　因此，民办高校必须在制度上保证年富力强、善经营的现代化管理团队的成长。然而，这是我国民办高校的一个普遍“硬伤”。民办高校每一年都有一次“争抢”最有学术权势或权力优势的公办高校原负责人的“没有硝烟的战争”。

　　也就是说，民办高校请的高中层管理者多是退休的公办高校或政府机关原负责人。这不仅会产生观念的大冲突，也会有权力行为的不适应；有精力不足问题也有管理习惯问题；有制度问题也有权力问题。因此，在民办高校中，是“铁打的董事长，流水的院校长”，校长“走马灯”倒成了司空见惯的事，这不是一个正常的现象，反而是一种严重违反教育规律的“不懂事”行为。总之，民办高校要提升内涵水平，建立一支年富力强、善经营的、对事业有忠诚度的现代化管理团队，迫在眉睫。

　　在有使命感的专职中青年骨干教师队伍的建立上，比之公办高校，这也是民办高校的一个明显“软肋”。质量是生命线，民办高校的教师决定着教育质量。在公办高校不断提高经济待遇并由此形成的强势的师资队伍面前，民办高校应在制度安排上突出什么样的吸引力？这是一个不能回避的问题。

　　另外，在如何保证大学应有的学术氛围和进行科研的人文环境建设上，我们必须抛弃“无用成本”观念。现在升为本科的民办高校刚刚有了一点科研意识，然而大多数高职专科还仅仅是把科研看做是不必要的负担或是可有可无的东西。没有科研就没有教师的专业成长氛围，教师就看不到自身发展的前景，学校就丧失了基本的动力。这绝对不是一个花钱的问题，也不仅仅是教师个人的问题，而是一个学校的成长与发展的氛围和人文环境的自我创设问题。

　　没有意识到这一点的领导者，就不是一个合格的高等教育的领路人和管理者。

　　对于以职业技术高等教育为主层次的我国民办高校来说，如何克服简单的“升级”、“转研”的冲动，对培养目标、专业设置、教学计划、课程、教师知识能力结构和毕业生的就业观念和能力，都作出重大长远的调整规划，适应于我国产业结构性人才质量的需求，以确定出办学的差异性竞争与特色品牌发展路径，而不是把提高高校教育质量，仅仅理解为提高教育层级或转为研究型大学。

　　总之，对于现在的民办高校来说，也许到了应该对发展目标与行为作深刻理智思考的时候了。谁是今后的领跑者或被淘汰者？没有人能给任何一所民办高校提供担保或答案。但结果也许已经凸显并被决定，只不过它存在于每一所民办高校的举办者及其团队的“性格”和行为过程中罢了！